Jeep和菲亚特在中国的失败很相似，就是本土化做得不好，甚至都没有认真思考过如何做本土化。
作者丨黎野
编辑丨田草
出品丨汽车人全媒体
10月31日，广汽集团董事会以股东身份，公告同意广汽菲克破产申请。
11月3日，广汽菲克向长沙中级法院申请破产重整。至此开启了“债务人自愿破产”法律进程，此事再无悬念。
在汽车产业内颓而不死、死而不僵的主机厂为数不少，就算资不抵债，也可以走清退转卖接盘的路线。直接破产的少，合资企业申请破产的更少。偏偏广汽菲克以一种近乎惨烈的方式终结，其中必有玄机。
其中明显的原因就是中外股东谈不拢。关于破产这事，双方没有发联合声明，合作氛围如何，可见一斑。
中西思维的差异
广汽菲克的经营近年连续遭遇逆境，但逆境并不必然导致股东分歧。在没有取得共识的情况下，单方面行事，甚至搞麦克风外交，必然引发另一方的不满，直至摧毁合作基础。
大家都知道，斯特兰蒂斯CEO唐唯实这么干不是第一回了。今年初，他就在法国总部公开放话称，将广汽菲克的合资股比提升到75%。广汽方面对此相当愤怒，不到24小时就发表声明驳斥称：“此发布行为未经我方认可，广汽集团对此深表遗憾……”
如果公开喊话是为了激怒对方，唐唯实很成功；如果为了施加压力，造成既成事实，迫使对方让步，必然无果且适得其反。
这里面，中式思维和西方思维，明显存在差异。
中国人习惯在谈判前把氛围烘托得暖一点，节奏缓和一下。如果容让对方，往往期待对方投桃报李。
而西方博弈的逻辑是：今天我占到的便宜，只能证明我有能力拿到，那么明天我要继续，直到碰上钉子（对方真正的底线）为止。这个试探过程不应导致最后谈崩。
这就是为什么，一些西方国家政府高官动不动就称“从实力的地位出发”。如果合作顺利，这些思维固有的差异就被隐藏起来，一旦需要重新界定利益，这种思维方式的差异，就会让双方都感觉困惑。
尽管唐唯实没能通过喊话捞到什么，但他至少知道了广汽这边的底线，在他看来也是有收获的。这一轮过招之后，双方应该坐下来谈。如此我们可以推知，尽管中国人觉得很别扭，但还是谈了，谈的结果我们也知道了。
7月18日，斯特兰蒂斯方面宣称，寻求控股未获对方同意，正与广汽协商“解散”广汽菲克合资工厂。Jeep品牌将采用轻资产方式继续在华运营。
广汽也回应称，正与前者协商“有序终止合资公司”，依法依规妥善处理合资公司的相关事宜。
双方真正达成共识的，仅限于如何结束合作的方式。
此前有人猜想，广汽菲克既然资不抵债，最值钱的反而是乘用车生产资质。
目前，资质可以用代工手段绕过去。而且，新能源生产资质已经采用备案制，实际审批权有条件下放到省一级。因此，认为“壳还值钱”的观念，应该有点过时了。
外方股东不稳定
广汽和斯特兰蒂斯最后两次真正意义上的携手合作，都是给广汽菲克注资。年7月，双方签署战略合作备忘录，向广汽菲克注资10亿元。年，双方再注资30亿元。
而广汽菲克3年就亏损50亿元，败光了股东新增注资。
斯特兰蒂斯之所以在广汽菲克遭遇重大困难之时要求提升股比，其背后的潜台词，就是指责广汽搞砸了。如果斯特兰蒂斯拿到合资的全部业务主导权，没准儿在品牌建设、研产销上更能发挥出实力。
但是，Jeep、菲亚特、标致、雪铁龙、DS等几个斯特兰蒂斯旗下品牌，在中国做得都不理想。法系和意系品牌在中国比德系和日系弱势，这是一个历史事实，但也是斯特兰蒂斯（当时还是菲亚特、克莱斯勒、PSA）自己写出来的历史。
而这十几年来，广汽菲克的外方就经历了多次合并重组，股东变来变去，动荡不安，战略也是一时三刻地变，战略执行就更不用指望了。在FCA与PSA合并前的过渡期内，中方甚至不知道外方股东中间，谁是真正的话事人。
当时很多人都认为菲亚特会成为合资公司主导，但实际上，菲亚特家族的族长约翰·埃尔坎并无意这么做，家族的意图是逐渐从汽车业淡出。当时颇具领袖气质的马尔乔内已经去世，而PSA的CEO唐唯实则顺势成了合并之后的斯特兰蒂斯CEO。
后来的事情大家都知道了，唐唯实是很信奉“从实力出发”这一套的。哪怕斯特兰蒂斯在中国表现一般，没什么王牌，他也要时不时搞点“极限施压”。
对于商业公司高管而言，至少在中国，这可不是什么好策略。中国人往往认为这是讹诈，通常倾向于顶回去。
问题的两条支线
年，广汽与菲亚特刚成立广汽菲亚特合资公司，同年克莱斯勒就破产，与菲亚特组成FCA。但直到年，“广汽菲亚特克莱斯勒汽车有限公司”才成立，即广汽菲克。
彼时菲亚特在中国的合资业务一言难尽，销量最高的一年是年，不过6.8万辆。到了年，菲翔4个月就卖了70辆，致悦卖了20辆，完全没有翻身希望。而这8年间（-年），菲亚特就引进这两款轿车。
当时的FCA的CEO马尔乔内表示，考虑将菲亚特撤出中美市场，并更加专注于Jeep品牌SUV车型和玛莎拉蒂豪华车。
这样一来，Jeep就成了广汽菲克的主打产品。
广汽菲克年刚起步的时候，表现还是很过硬的。中方建设广州和长沙生产线的速度都非常之快，Jeep产品上得也快。
不到3年时间，布局4款SUV，在年成为最快累计销量突破40万辆的合资SUV品牌。当年销量是22万辆，本以为是开始，没想到已是巅峰。实际上，危机此时已经埋下了。
中方实际上已经做了自己能做的一切，产线到位、设计产能到位、供应链管理没有问题，但外方把持的产品和技术都出了问题。
表面上，年自由光、指南者几款车型由于烧机油被央视点名，造成了市场口碑下滑。事实上，烧机油的问题不是一两家，为什么人家能解决好，而Jeep就栽沟里去了？
这个问题有两条支线：一条指向产品；另一条指向营销。
研发不利
业内的常识，产品问题首在研发。
Jeep品牌和很多二线品牌一样，产品线比较短。这本身不是问题，但这样容易导致风险集中，只要一两款产品出问题，整个公司的运营就大受影响。
即便放在-年，Jeep的动力技术也已经老旧。大家都在做小发动机，Jeep也不例外。
为了洗掉油耗大户的不利形象，也为了洗脱不断召回的虎鲨发动机的坏名声，Jeep一股脑上了一批小排量动力组合。自由光仍使用2.0L引擎，而指南者分别采用了2.0L、1.4T以及1.3T动力，匹配双离合或者采埃孚9AT。
排量是下去了，但出现了新问题，烧机油只是其中容易发现的一项。冬天抖动、容易积碳、火花塞过度烧蚀、机油泵失效、活塞环漏油、软件瑕疵等问题，接踵而至，涵盖自由光、指南者以及自由侠等车型。
这反映了Jeep在动力研发上的短板。不但低速扭矩没顾上，就连起码的使用体验也没保住。
而Jeep向来主打硬派越野，如果扭矩和通过性还不如城市SUV，“不是所有的SUV都叫Jeep”这种说法就立不住。这不仅是一句广告词，而关乎品牌护城河。护城河丢了，结果可想而知。
与动力系统设计的大锅相比，Jeep产品设计的一些细节，诸如内饰精致程度、做工、造型设计，比竞品粗糙的问题，都不算什么大事了。
外方主导下的私心
营销情况有点特殊。一般合资公司的分工是：品牌、研发、技术支撑由外方管；渠道建设、产线建设、销售、售后由中方管；生产和供应链由双方共管。
广汽菲克稍有例外，营销是外方主导。因为中方有“主场优势”，外方主导渠道和销售就显得有点怪。
这里面有个历史原因。克莱斯勒加入广汽菲克之前，克莱斯勒中国总部和销售公司都在上海。因为Jeep品牌的地位，当时广汽方面做了妥协，由克莱斯勒中国团队主导广汽菲克的市场和销售。
同时，在架构上，将广汽菲克销售公司独立放在上海（其实就是克莱斯勒中国团队原地没动）。这样，销售和生产就形成了平级。
而且，销售公司与生产管理（长沙和广州）异地办公，上海团队独立性就很强。这个独立性不光是地理意义上的，营销内部决策，也没有施行合资常用的中外方“双签制度”，而是由上海团队一把抓。不光是当时的销售公司总经理郑杰，就连下面的部长级干部，也是单一负责制。
斯特兰蒂斯口口声声争的主导权，其实在销售层面早就拿到了。这样做，如果做好了，光荣当然归于外方；但干砸了，也不方便甩锅。恰恰是销售步子迈得太大。
年底，也就是Jeep国产化第二年，广汽菲克经销商就突破家。销售公司高管还放话称，到年全网经销商要达到家，但这样做确实太冒险了。
当时年销量万辆的一汽-大众，经销商才多家。而广汽菲克年销不过20万辆，家经销商显然不合理。如果销量无法快速攀升，僧多粥少，会造成经销商大面积亏损。
果然，后面很多乱象，经销商联合逼宫、组团发公函退网等行为一一浮现。
其实，就连年的22万辆销量也有问题。后来经销商退网时说，年的销量很多都是上海销售方压库所得，并非真正的零售。
当时很多品牌或多或少都有压库行为（现在因为直接统计零售端，厂方获得上险数据变得容易了，这种事再做意义不大），但做得像广汽菲克销售公司那么大胆的，很少见。这是激起经销商反抗的导火索之一。
随着销量下滑与库存压力的加重，广汽菲克与网内多数经销商反目。由于压库，大部分经销商出现资金紧张甚至临近破裂边缘。资金周转需求迫使经销商不得不亏本甩车，导致市场价格混乱和倒挂，进一步加剧经销商亏损，形成恶性循环。
而Jeep维持不住品牌护城河，成为这些乱象的另一根导火索。
营销总部放在北上等一线城市，远离生产，理由往往是人才、公关资源、市场资源等。但只要对中国汽车业稍有了解的人都可以想到，凡是这样做的品牌，运营往往不如意。
上汽大众、上汽通用都在上海，但销售办公跟随工厂在郊区。广汽丰田在南沙，东风日产在花都，即便紧邻一线，也都在郊区，而不是为了舒服把销售摆在核心区域的高档写字楼里。
真正的原因在于：某些外方高层不过是更喜欢待在一线城市核心区而已，那里生活更舒适。而且，如果随工厂跑到郊区，销售公司上面还有合资公司管理层、中方集团管理层，受到太多监管，哪里比得上在上海，形成独立王国。
这就是私心作祟，偏偏还要说成为了公司利益，还顺带养成了销售部门高高在上、看不到生产部门苦衷的老爷心态。
本土化失败的迹象
广汽方面早就意识到这一点。
年4月，销售公司总裁郑杰离职。年5月，广汽集团立马就启动了“产销一体化”计划、广汽菲克销售机制大调整，销售总部放在长沙，上海成为总部下设的销售部门。产销融合，将注意力放在帮经销商减负上。
但此时的广汽菲克已经积重难返。
Jeep和菲亚特在中国的失败很相似，就是本土化做得不好，甚至都没有认真思考过如何做本土化，对外表现为引进车型更新换代迟钝。这是与德系、日系最大的区别。
年和年股东双方注资，补充广汽菲克运营资本，虽然手笔不小，但也只能尽人事听天命了。
站在现在的上帝视角，广汽与FCA最佳干预时点是年。那时虽暴露了问题，但诸事可为。可惜，FCA以及后来的斯特兰蒂斯，不是没意识这个问题，而决策的主轴是财务，经理人更重视“市值管理”，吝于研发投入。
因此我们看到，年之后，广汽菲克的新产品推出速度，掉了一个台阶。FCA和PSA管理层的主要精力，是考虑如何取悦大投资人和法意政府，以便后者批准合并。
当时Jeep一手好牌，打成这个样子，貌似是诸多错误汇集在一起才会有今天的结果。
但实际上，从菲亚特与克莱斯勒合并成FCA，到FCA与PSA合并，有5年一直在折腾。这期间，各方一直在博弈，中间草率地做了一大堆“减法式”决策，为削减财务负担，不惜抽走前沿业务资金，动不动就轻资产。这么做的合作方，显然并非良友。
时间不能倒流，机会不能重来。如果说有什么教训，那就是不要和自身一直处于资本和管理动荡中的外方合作。本文系《汽车人》原创稿件，未经授权不得转载。