或许先想明白管理层领导或者工程师在数字化方面对IT部门的期望是什么，带着真诚沟通与理解去听听他们的声音甚至抱怨，可能从中会找到一些答案。IT系统项目常被毙掉于可研立项阶段的灵*拷问：“投资效益怎么样，能够产生多大价值？”。很多用户只管提IT需求，面对投资效益问题无从下手，导致长时间的可研准备最后毁于一旦；其实IT系统所带来的价值在行业内也没有统一的衡量标准，其实大家都很容易理解“IT系统仅仅是工具，既不能夸大其功能与作用，也不该贬低其存在的价值与意义“这个道理。IT系统即使为用户创造了价值，也很难分清价值是由人创造的还是系统创造的。但是为什么类似问题还经常被问了？IT部门应该站出来在可研立项阶段发挥教练角色。
其实衡量IT系统投资回报率（ROI）其实是个行业难题，早在20世纪80年代末，美国学者查斯曼调查了个企业，结果发现这些企业的IT投资和ROI之间没有明显的关联。但可以肯定的是IT系统能创造价值，但很难说清是IT系统创造的收益。早在20世纪70年代和80年代，对计算机技术的投资每年增长超过20％，但奇怪的是，同期的生产率增长有所下降的奇怪现象很相似，经济学家就发现这一事件变得如此奇怪，他们称之为生产率悖论，以强调他们的困惑。
IT部门除了具备对IT新技术发展趋势有敏感的洞察力，还应该有整合标杆企业或者知名供应商资源的能力，及时掌握相似IT系统的应用案例相关情况，能够在技术应用角度上定性和定量进行IT系统的投资效益，帮用户在可研立项阶段走出困局。但想转变业务部门把IT部门视为“成本中心“的看法，这需要业务部门和IT部门在一个谈判桌上有相对公平的话语权，甚至包括有业务流程建议权。
还有一个普遍的声音是：“IT系统上线就可以及时解决所有问题”，很多企业用户部门抱着这个心态，系统上线却没有达到用户期望，难免会被大量吐槽。其实，很多IT系统特别是一些新技术的应用带来的颠覆性效果往往在“关键时候”才会亲身体会到。如今年疫情突至，许多企业首要任务是如何在“零输入、零扩散”防疫目标下，支撑全公司远程协同研发，率先实现复工复产。因此，在疫情期间部署应用在线会议系统支撑了十几万人次云视频会议，也应用了桌面云技术满足仿真、造型设计及数模协同设计和评审等应用场景，支持大部分业务远程开展。
5G、大数据、云计算等IT新技术实际应用效果会因为市场或者行业环境等客观因素而滞后，是否值得投入去试点应用，IT部门需要具备对未来IT新技术应用趋势研判的能力。
其次，也经常听到：“有需求就应该马上立项建一个IT系统，为什么要匹配IT总体规划？”。在很多标杆企业IT很重要的作用就是进行系统规划，据一些权威机构调查，在20世纪中国的两次管理信息化热潮中，我国企业在应用MRPII系统方面投资多达80亿人民币，但是成功率不到10%,究其原因就是没有进行合理规划。
事实上，如果没有整体规划，很容易被供应商的顾问带偏。供应商的策略是站在卖产品的角度上去给讲解他们的解决方案，但是很少对用户的现状进行全局分析，如甲方已经有什么，哪些地方做的好，哪些地方做的不好，是否真的能够给甲方带来价值提升。细心的小伙伴可能会发现，供应商在讲解方案时候，基本都是强调我有什么，却没有大多篇幅分析你需要什么。或许构建简单的IT系统，或系统集成来解决当前业务问题是不会出现大的偏差。但试想一下，如果事先没有统筹规划好就直接开始，一个涉及上百个系统的IT项目集，结果只能重复投资或者烂尾。
大多数企业对IT部门具有复杂的感情，一方面觉得IT系统越来越重要，业务的发展离不开IT部门的支持；另一方面IT运营成本越来越高，对IT部门是否真正有能力充当IT系统与业务之间“桥梁”存在质疑。数字化转型下的IT部门更应该思考如何定位自己，有人说IT部门应为企业变革的推动者、创新的源泉。无论怎样，多贴近用户，听听他们的声音，数字化转型下IT部门至少可以基于以下两点发挥巨大的作用。
1)为用户随时随地提供更好的服务
作为IT企业的战略价值，依靠技术支持和推动的商业模式将从规模上超越传统商业，利用技术平台帮助企业变革商业模式，进行流程和资源的重组，使“以客户为中心”由口号变成企业实际的执行力。未来IT将会彻底从被动地位转化为企业战略实施的参谋者和主导者。IT部门的角色也开始由传统的IT服务提供者，转型为参谋部和战略实施者。以某研发单位差旅管理系统为例，涵盖了线上差旅预订、在线审批、费用报销等业务场景；传统安装在本地的EPR系统，集人财物产供销存与一体，但是在价值链的整合管理上却缺失了重要的“移动交易”一环，移动互联网技术应用使得用户可以轻松通过企业